Reeleição não é sinônimo de continuidade: ministérios, estatais e conselhos também trocam de comando. Ex-diretor do BNDES mostra por que esperar o próximo chefe costuma ser só paralisia com boas maneiras
Quando se anuncia uma troca de comando, algo costuma acontecer com a agenda de decisões. E não só quando muda o governo: numa reeleição, ministérios, estatais e diretorias também são redesenhados para o novo mandato. Projetos entram em espera, mudanças estruturais são adiadas, e a frase que se ouve nos corredores é sempre parecida: melhor esperar o próximo. Soa prudente. Na maioria das vezes, é só paralisia com boas maneiras.
O psicólogo Martin Seligman descreveu três leituras distorcidas que transformam um revés em sentença. A primeira trata o episódio como permanente: “aqui vai ser sempre instável”. A segunda deixa uma parte ruim contaminar tudo: “com esse contexto, nenhuma iniciativa se sustenta”. A terceira converte o fato em identidade: “isso prova que nada aqui vale a pena”. Em ambientes de transição, as três aparecem juntas, e é a combinação delas que faz a incerteza virar justificativa para não fazer nada.
Vivi isso de perto em 2018, no que foi provavelmente o período mais adverso da minha trajetória no BNDES. O banco estava no auge da pressão da Lava Jato, a imagem institucional havia sido duramente atingida, e o ambiente interno era de medo e desconfiança. Em março, um novo presidente assumiu com a missão de implementar o planejamento estratégico formulado no ano anterior. Eu era o diretor responsável por essa implementação.
A resistência veio imediata, e não de todo sem razão. Por que fazer mudanças estruturais no último ano de uma gestão, se o próximo comando poderia chegar com outra agenda e desfazer tudo? O argumento tinha lógica, e carregava as três distorções de Seligman embutidas.
Nossa premissa foi outra. Não cabia paralisar o banco por precaução. Cabia preparar a casa para quem chegasse, fosse quem fosse. Essa leitura não era otimismo ingênuo. Era a recusa de deixar que a incerteza decidisse por nós.
O que se seguiu foi extenso e exigente. Reformulamos um processo de crédito que existia havia quarenta anos, separando as funções de análise e de acompanhamento das operações para fortalecer o compliance. Reestruturamos o organograma, com corte de cargos e redefinição de responsabilidades. Lançamos o BNDES Garagem, programa de inovação aberta, e avançamos no mapa de transformação digital. Tudo isso num ambiente em que parte das pessoas ainda esperava, com alguma razão, que o esforço fosse revertido.
Não foi. Em 2026, o processo de crédito reformulado naquele período permanece. A segregação de funções permanece. O BNDES Garagem permanece. O que foi construído sob máxima pressão sobreviveu à troca de comando e ao tempo.
A lição é simples, e por isso incômoda. Uma organização que trata adversidade como sentença perde a capacidade de agir antes mesmo de perder recursos. Já a que mantém viva a pergunta sobre o que ainda é possível, mesmo sem garantia de continuidade, preserva a capacidade de construir.
Para quem está de saída, vale perguntar: o que eu deixo funcionando, e o que deixo apenas pendente? Para quem está chegando, a pergunta é outra: o que já existe aqui que merece ser preservado antes de eu impor a minha marca?
E você, na última transição que viveu, esperou o próximo comando ou preparou a casa para ele?
A lição é simples, e por isso incômoda. Uma organização que trata adversidade como sentença perde a capacidade de agir antes mesmo de perder recursos. Já a que mantém viva a pergunta sobre o que ainda é possível, mesmo sem garantia de continuidade, preserva a capacidade de construir.
Ricardo Ramos
Ex-diretor do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), especialista em gestão de pessoas e autor do livro Presença Sob Pressão: liderança e autoconhecimento para decidir sem se perder de si
